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Expérience Patient, GuidePROM, PREM et soins basés sur la valeur : le triangle qui transforme la santé du XXIe siècle
Pourquoi aucun système de santé ne peut s'améliorer sans mesurer ce qui compte vraiment pour le patient
Les soins de santé basés sur la valeur (VBHC) proposent une idée trompeusement simple : l'objectif de la santé n'est pas de maximiser les actes médicaux, mais de maximiser les résultats de santé par unité de coût. Et pour améliorer ces résultats, il faut d'abord les mesurer.
C'est là qu'interviennent les PROM (ce que le patient rapporte sur son état de santé), les PREM (ce que le patient rapporte sur son expérience du parcours de soins) et les CROM (ce que le clinicien enregistre objectivement). Ensemble, ils forment le système de mesure qui rend la VBHC possible. Sans ces instruments, les soins basés sur la valeur restent un énoncé stratégique sans données.
ICHOM — fondé en 2012 par le Prof. Michael Porter (Harvard), Stefan Larsson (BCG) et Martin Ingvar (Karolinska) — est l'organisme international qui a piloté la standardisation de ces ensembles de mesures pour plus de 40 pathologies cliniques, adoptés dans des hôpitaux de référence de plus de 50 pays.
Riccardo Begelle, 2026 
18 min 
Qu'est-ce que les soins de santé basés sur la valeur et pourquoi changent-ils tout ?
Les soins de santé basés sur la valeur — Value-Based Healthcare (VBHC) — ont été formulés de manière systématique par le Professeur Michael Porter de la Harvard Business School et Elizabeth Teisberg dans leur ouvrage Redefining Health Care (2006), puis dans l'article de référence What is Value in Health Care? (New England Journal of Medicine, 2010). L'idée centrale est une équation simple mais révolutionnaire :
Cette équation a deux implications immédiates. Premièrement : les systèmes de santé organisés autour de l'activité — actes médicaux, consultations, interventions — n'optimisent pas la valeur, ils optimisent le volume. Deuxièmement : pour améliorer le numérateur de l'équation — les résultats qui comptent pour le patient — il est indispensable de les mesurer. Or les résultats qui importent au patient ne figurent pas toujours dans le dossier médical.
L'International Consortium for Health Outcomes Measurement (ICHOM), fondé en 2012 sur la base de cette vision porterienne, a une mission concise : « unlock the potential of value-based healthcare by defining global Standard Sets of outcome measures that really matter to people and by driving adoption and reporting of these measures worldwide ». En pratique, ICHOM publie des ensembles de résultats standardisés pour des pathologies cliniques spécifiques, intégrant PROM, variables cliniques et facteurs d'ajustement du risque, et les met à disposition gratuitement de tout établissement dans le monde.
"« Le point de départ fondamental pour atteindre les Soins de Santé Basés sur la Valeur est de définir et de mesurer les résultats qui comptent le plus pour les patients. Grâce à des données de résultats centrées sur le patient, il est possible de réformer et de reconstruire les systèmes de santé pour qu'ils offrent les meilleurs résultats possibles au coût le plus bas possible. »
— ICHOM / World Economic Forum, 2025
— ICHOM / World Economic Forum, 2025
Le cadre théorique de Porter propose six composantes interconnectées de l'agenda stratégique de la valeur : organiser les soins en Unités de Pratique Intégrée (UPI) ; mesurer les résultats et les coûts par patient et cycle de soins complet ; développer des forfaits de paiement par cycle de soins ; intégrer les systèmes de soins pour éliminer la fragmentation ; étendre l'excellence géographique ; et construire des plateformes technologiques habilitantes. Les PROM et PREM sont le système de mesure sans lequel les cinq autres composantes n'ont aucun retour d'information.
PROM, PREM et CROM : le triangle de mesure de la VBHC
Les soins basés sur la valeur nécessitent trois types de données complémentaires qui, ensemble, offrent une image complète de la valeur générée pour le patient. Aucun n'est suffisant à lui seul.
| PROM | PREM | CROM + Coût | |
|---|---|---|---|
| Définition | Résultats rapportés par le patient | Expérience rapportée par le patient | Résultats cliniques + efficience économique |
| Question clé | Comment va le patient ? | Comment a-t-il vécu le processus ? | Que s'est-il passé cliniquement et combien cela a-t-il coûté ? |
| Ce qui est capturé | Symptômes, qualité de vie, fonction, bien-être psychologique | Communication, prise en charge, confiance, autonomisation, accessibilité | Signes cliniques, complications, réhospitalisation, coût total de l'épisode |
| Valeur | Capture l'impact du traitement dans la vie réelle | Capture la qualité du processus de soins telle que vécue par le patient | Fournit le dénominateur de l'équation de valeur de Porter |
| Type d'indicateur | Indicateur d'outcome (résultat) | Indicateur de processus (Donabedian) | Indicateur de structure + résultat clinique objectif |
| Instruments | SF-36, EQ-5D, PROMIS, ICHOM condition-specific sets | PPE-15, IEXPAC, EUROPEP, PREM par processus de soins | Dossier médical électronique, registres cliniques, bases de données administratives |
La distinction clé qu'établit le Guide SECA 2025 (Varela Rodríguez, 2025) est qu'il existe trois niveaux de l'expérience patient : le niveau biologique-fonctionnel (symptômes, fonction), le niveau intime émotionnel (bien-être psychologique, signification de la maladie) et le niveau d'interaction avec le système (parcours de soins, prise en charge, coordination). Les PROM capturent les deux premiers niveaux ; les PREM, le troisième. Les CROM ajoutent la perspective clinique objective. C'est seulement avec les trois réunis que l'on peut calculer la valeur réelle générée.
Cette intégration est le noyau méthodologique des ensembles ICHOM : chaque Standard Set combine des PROM validés (fréquemment des instruments tels que l'EQ-5D, le PROMIS ou des questionnaires spécifiques à la pathologie), des variables cliniques objectives et des facteurs d'ajustement du risque. La version la plus avancée des programmes ICHOM intègre également des données de coûts pour compléter l'équation de Porter.
Le Quintuple Aim : le cadre d'objectifs de la santé du XXIe siècle
Le Triple Aim — formulé par l'Institute for Healthcare Improvement (IHI) en 2008 — établissait trois objectifs simultanés pour les systèmes de santé : améliorer l'expérience du patient, améliorer la santé de la population et réduire le coût par habitant.
Le Quadruple Aim a ajouté un quatrième objectif : améliorer la satisfaction et le bien-être des professionnels de santé. Les données montraient que sans professionnels motivés et sans épuisement professionnel, les trois autres objectifs étaient inatteignables.
Le Quintuple Aim, décrit par Itchhaporia dans le Journal of the American College of Cardiology (2021) et progressivement adopté comme cadre de référence international, ajoute un cinquième objectif : l'équité en santé — garantir que les améliorations des outcomes atteignent tous les groupes de population de manière égale, indépendamment de la condition socio-économique, de l'origine ou de la géographie.
Les PROM et PREM sont des outils centraux pour mesurer les progrès sur les cinq Aims simultanément : ils mesurent l'expérience du patient (Aim 1), informent sur les résultats cliniques de la population (Aim 2), permettent d'identifier une utilisation inefficiente des ressources (Aim 3), réduisent la charge administrative inutile des cliniciens (Aim 4), et peuvent être stratifiés par groupes démographiques pour identifier les inégalités (Aim 5).
ICHOM en pratique : cas réels de transformation avec PROM et PREM
La transition de la VBHC de la théorie à la pratique hospitalière est documentée dans un nombre croissant de cas internationaux. ICHOM, à travers son programme d'accréditation et son réseau de Knowledge Partners, a rassemblé des preuves de mises en œuvre sur les cinq continents :
| Centre / Système | Pathologie / Domaine | Impact documenté |
|---|---|---|
| Hospital Moinhos de Vento (Brésil) | 9 pathologies (AVC, insuffisance cardiaque, cancer, orthopédie, néonatologie, COVID) | 7 ans de mise en œuvre des ICHOM Standard Sets. Amélioration documentée des parcours cliniques et de la qualité des soins. Premier hôpital de référence ICHOM en Amérique latine. |
| NHS (Royaume-Uni) | Arthroplastie de hanche et de genou, hernie discale, varices | Programme national de PROM depuis 2009. Données de millions de patients. Premier système national de recueil routinier de PROM à l'échelle de la population. |
| Cabrini Health & Alfred Health (Australie) | Cancer colorectal | Mise en œuvre de l'ICHOM Colorectal Cancer Set via une plateforme cloud. Plus de 200 patients, 80 % d'engagement. Liaison des PROM avec les résultats tissulaires et fonctionnels. |
| National University Health System (Singapour) | Arthrose de hanche et de genou | Approche basée sur la valeur reliant les PROM à la réduction des coûts. Présenté à l'ICHOM 2025 comme cas de référence en Asie. |
| Hôpitaux d'Estonie (Nordic Healthcare Group) | AVC | ICHOM Stroke Set dans 4 hôpitaux. Tableau de bord BI avec PROM, résultats cliniques et coûts. Benchmarking entre hôpitaux et identification des meilleures pratiques. |
| GluCare Health (Émirats arabes unis) | Diabète (modèle hybride) | Premier centre accrédité ICHOM au niveau mondial. Conçu dès le départ pour la collecte continue de données et une transparence radicale sur les outcomes. |
Ces cas ont des éléments communs que la recherche sur la mise en œuvre de la VBHC — notamment le rapport du Leading Health Care Institute de Suède (2021) et les travaux de la Linnean Initiative sur l'accélération de la VBHC — identifie comme facteurs de succès : un leadership clinique fort, une technologie habilitante qui n'ajoute pas de charge administrative, des données accessibles en temps réel pour les équipes soignantes, et un cycle d'amélioration fermé dans lequel les résultats génèrent des actions concrètes.
Le cas du NHS : la plus grande mise en œuvre nationale de PROM au monde
Le NHS anglais a lancé en 2009 le programme national de PROM pour les interventions électives à fort volume : arthroplastie de hanche, arthroplastie de genou, hernie discale lombaire et varices. Les patients remplissent le questionnaire avant l'intervention et à 3–6 mois après la sortie.
Le programme recueille chaque année des données de centaines de milliers de patients. Il a permis d'identifier une variabilité significative des résultats entre hôpitaux pour la même intervention, ce qui a exercé une pression pour l'amélioration dans les centres affichant les moins bons outcomes. Il a également démontré que les résultats rapportés par les patients sont complémentaires — et non redondants — aux taux de complications ou de réhospitalisation enregistrés dans le dossier médical.
Le NHS est la référence mondiale démontrant que le recueil routinier et systématique de PROM à l'échelle nationale est opérationnellement réalisable et génère de la valeur tant pour les patients que pour le système.
La feuille de route vers la VBHC : où s'inscrivent PREM et PROM dans la transformation organisationnelle
Adopter les soins basés sur la valeur ne signifie pas installer un logiciel. C'est un changement culturel et organisationnel profond qui touche la structure des équipes, les incitations, les systèmes d'information et la façon dont les décisions sont prises. Le Guide SECA 2025 — dans ses chapitres sur la gestion de la transformation (chap. 2.1) et les phases de transformation (chap. 2.2) — décrit ce processus en détail.
Phase 0 : Créer le sentiment d'urgence et la vision
La première étape — en suivant le modèle de Kotter en huit étapes pour la conduite du changement — consiste à construire un argumentaire convaincant expliquant pourquoi mesurer ce qui compte pour les patients est une priorité stratégique et non un projet qualité périphérique. Les données de benchmarking ICHOM, qui montrent la variabilité des résultats entre établissements similaires, sont fréquemment le déclencheur de ce sentiment d'urgence.
Phase 1 : S'organiser autour du cycle de la pathologie clinique
Porter propose de réorganiser les soins en Unités de Pratique Intégrée (UPI) : des équipes interdisciplinaires qui accompagnent le patient tout au long du cycle de sa pathologie, plutôt que des organisations par spécialités cloisonnées. Dans ce contexte, les PROM et PREM cessent d'être un projet parallèle pour devenir partie intégrante du parcours de soins standard : ils sont administrés à des points définis du parcours patient et les données sont accessibles à tous les membres de l'équipe.Phase 2 : Mesurer, comparer et apprendre
Une fois les instruments mis en place et les données disponibles, l'organisation peut entrer dans le cycle d'amélioration continue. Les ICHOM Standard Sets facilitent le benchmarking externe — la comparaison avec d'autres centres mesurant avec le même instrument — ce qui constitue l'un des mécanismes de motivation au changement les plus puissants. Comme le souligne ICHOM, le benchmarking permet aux organisations d'identifier les meilleures pratiques et d'en tirer des enseignements.Phase 3 : Relier les résultats au financement et à la structure des incitations
Le stade le plus avancé de la VBHC est atteint lorsque les résultats mesurés commencent à alimenter les modèles de financement. Plusieurs systèmes de santé — Pays-Bas, Suède, et de façon émergente le NHS ainsi que certains systèmes d'assurance privée — explorent des modèles de paiement basés sur la valeur, dans lesquels la rémunération des prestataires est partiellement liée aux outcomes qu'ils obtiennent pour leurs patients. Sans PROM et PREM standardisés et audités, ce modèle est inapplicable."« Implementing Value-Based Healthcare has transformed not only how we deliver care, but how we learn from our patients every single day. Patients' experiences, expectations, and priorities directly shape our clinical decisions. »
— Témoignage d'un centre accrédité ICHOM, 2025
— Témoignage d'un centre accrédité ICHOM, 2025
L'accréditation ICHOM : la certification internationale de la VBHC en pratique
ICHOM propose depuis 2022 un programme d'accréditation pour les établissements de santé qui mettent en œuvre la VBHC de manière systématique et documentée. Les niveaux d'accréditation reconnaissent le degré de maturité du programme : de la collecte initiale de données à l'intégration complète des outcomes dans la prise de décision clinique et la gestion organisationnelle.
Hospital for Special Surgery (New York), GluCare Health (Dubaï — premier accrédité au monde), Bangkok Dusit Medical Services (BDMS, Thaïlande) et Saudi German Health (premier hôpital en Arabie saoudite) figurent parmi les centres ayant obtenu l'accréditation ICHOM.
L'accréditation fonctionne comme une feuille de route : les organisations savent exactement ce qu'elles doivent démontrer pour passer au niveau suivant, ce qui transforme la VBHC d'une aspiration vague en un processus avec des jalons concrets et vérifiables.
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Références
1. Porter ME. What is value in health care? N Engl J Med. 2010;363(26):2477-81. doi:10.1056/NEJMp1011024.
2. Porter ME, Teisberg EO. Redefining health care: creating value-based competition on results. Boston: Harvard Business School Press; 2006.
3. ICHOM. About ICHOM and ICHOM Standard Sets [Internet]. Boston: ICHOM; 2025. Disponible sur : https://www.ichom.org
4. ICHOM / World Economic Forum. International Consortium for Health Outcomes Measurement profile [Internet]. Genève : WEF; 2025. Disponible sur : https://www.weforum.org/organizations/international-consortium-for-health-outcomes-measurement-ichom/
5. Itchhaporia D. The Evolution of the Quintuple Aim: Health Equity, Health Outcomes, and the Economy. J Am Coll Cardiol. 2021;78(22):2262-2264.
6. Berwick DM, Nolan TW, Whittington J. The Triple Aim: care, health, and cost. Health Aff. 2008;27(3):759-69.
7. Varela Rodríguez C (dir.). Guide pour la mise en œuvre des soins de santé basés sur la valeur. Madrid : SECA ; 2025.
8. Cossio-Gil Y et al. The roadmap for implementing value-based healthcare in European University Hospitals. Value Health. 2022;25(7):1148-1156.
9. Weldring T, Smith SMS. Patient-reported outcomes (PROs) and patient-reported outcome measures (PROMs). Health Serv Insights. 2013;6:61-68.
10. Leading Health Care Institute. Value-based health care in theory and practice: what have we learned? Stockholm : LHC ; 2021.
11. EIT Health. Implementing value-based health care in Europe: Handbook for pioneers (Directeur : Gregory Katz). 2020.
12. ICHOM 2025 Conference Award Winners. Dublin : ICHOM ; 2025. Disponible sur : https://www.ichom.org/news/ichom-2025-award-winners-and-their-impact/
La VBHC est-elle réservée aux grands hôpitaux ?
Non. Les principes de la VBHC sont applicables à tout niveau de soins et à toute taille d'organisation. En fait, certains des cas les plus transformateurs concernent des établissements de taille moyenne qui ont choisi un processus pilote bien délimité et ont démontré des résultats rapidement. L'essentiel est de commencer quelque part, sans attendre d'avoir l'infrastructure parfaite.
PROM et PREM sont-ils la même chose que la qualité des soins ?
Pas exactement. La qualité des soins, dans la tradition de Donabedian, évalue la structure, le processus et le résultat selon une perspective technique et normative. Les PROM et PREM intègrent spécifiquement la perspective du patient, qui est complémentaire — et non substitutive — à la perspective clinique. La VBHC propose que les deux perspectives soient nécessaires pour une définition complète de la valeur.
Quelle est la différence entre la VBHC et le Triple Aim / Quintuple Aim ?
Ce sont des cadres complémentaires, non alternatifs. Le Triple/Quintuple Aim définit les objectifs du système de santé au niveau macro (santé de la population, expérience, coût, équité, bien-être professionnel). La VBHC est le cadre stratégique et méthodologique pour les atteindre au niveau organisationnel et clinique. Les PROM et PREM sont l'outil de mesure qui relie les deux cadres.
La VBHC n'est-elle pas réservée aux systèmes privés ?
Non. Les mises en œuvre les plus avancées au monde incluent le NHS (public), les systèmes scandinaves (publics) et des systèmes de soins primaires dans plusieurs pays européens. La VBHC est un cadre de gestion, non un modèle de financement. Elle peut être mise en œuvre — et l'est — dans des systèmes publics, privés et mixtes.
La mesure des outcomes ne va-t-elle pas créer une concurrence déloyale entre établissements ?
L'expérience des pays qui ont mis en place un benchmarking public des outcomes — Suède, Pays-Bas, Royaume-Uni — montre que la transparence génère davantage d'apprentissage que de concurrence destructrice. Les centres affichant de moins bons résultats identifient les meilleurs et s'en inspirent. L'opacité protège le statu quo ; la transparence impulse l'amélioration.
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